Você já pensou em contratar uma consultoria?

Consultoria? Contratar para que? Eu sei o que preciso fazer e não preciso de estranhos para dar palpites na minha empresa. Aliás, por aqui os negócios vão muito bem, obrigado! Por falar em palpite, segundo o senso comum, consultor é todo aquele que diz o que você já sabe e, ainda por cima, cobra um bom dinheiro por isso. Mas por que sua empresa está com tantos problemas?Se você está entre as pessoas que ainda pensam dessa forma, tome muito cuidado. Talvez a sua empresa esteja na lista das que poderão desaparecer nos próximos anos. Ninguém é dono da verdade, nem mesmo você, presidente ou administrador. Portanto, vale muito mais a pena contratar um profissional que, junto com você, indique os melhores caminhos e, muitas vezes, descubra atalhos importantes que aumentem sensivelmente os resultados de sua organização.

Contratar uma consultoria não é garantia de resultados. Consultoria nunca foi, não é e não será um trabalho que se faz num passe de mágica. Contar com uma consultoria é ter a seu lado um profissional discutindo, questionando e pensando no que fazer, como fazer melhor e por que fazer. A mudança só acontece quando você estiver disposto a abraçá-la e só se dá de dentro para fora. O papel do consultor consiste em orientar, mostrar o caminho e visualizar novas maneiras de decidir e gerir seu negócio.

De acordo com a definição da Wikipédia, consultoria é a atividade profissional de diagnóstico e formulação de soluções acerca de um assunto ou especialidade. Consultoria vem da origem das relações humanas e parte da reflexão para uma melhor resposta a questionamentos ou situações específicas. No contexto atual, consultoria é um serviço de orientação e apoio a qualquer gestor para facilitar a tomada de decisões estratégicas que causem impacto positivo nos resultados.

Dias atrás, uma colega me disse: “Deveríamos mudar o nome de consultor para mentor”. Na hora, não prestei muita atenção, mas aquela manifestação ficou em minha mente, intrigou-me e levou-me a refletir e estudar o tema mais a fundo. Confesso que, na medida em que me aprofundei nas minhas consultas acerca do assunto, passei a concordar integralmente com ela a partir do significado da palavra mentor: uma pessoa que guia, ensina ou aconselha outra em seu aprendizado.

Não completamente satisfeito, aprofundei a pesquisa abrangendo as maiores empresas brasileiras e todas elas, sem exceção, tinham o seu mentor, ou até mesmo um grupo de mentores.

A triste constatação veio depois: quantos gestores de hospitais brasileiros têm seu mentor? Não tenho a resposta, mas me atrevo a pensar que, dos 6.500 hospitais do País, talvez 5% sejam geridos profissionalmente com foco empresarial e, destes, pode ser que a metade tenha uma consultoria atuante no propósito de ajudá-los. Qual a representatividade deste número? Nenhuma. Será que aquelas empresas de sucesso estão fora do compasso? Certamente que não.

Dito isso, outra pergunta me incomoda. Por que praticamente todas as grandes empresas de sucesso trabalham com consultorias? Qual a relação de causa e efeito nessa constatação? Penso que, por atuarem com pessoas isentas e não envolvidas com os detalhes do negócio, essas empresas aproveitam muito melhor as oportunidades que o mercado lhes oferece.

Como em qualquer empreendimento, você não pode ser bom em tudo. Em muitas situações, você tem diferentes opções. Qual a decisão correta? É neste momento que entra em cena o profissional imparcial e neutro para ajudar, opinar e mostrar rotas alternativas.  Afinal, não é nenhum demérito não saber de pronto o melhor caminho. Certamente você já teve ao menos uma experiência em que a melhor resposta ou alternativa veio apontada por alguém “estranho”.

Na minha experiência profissional como executivo, aprendi muito com consultores. Hoje, atuando também como consultor, aprendo muito mais com gestores e é nessa troca de informações e conversas que muitas decisões de peso são tomadas – e acertadas. E você, o que está esperando? Chame um consultor para apoiá-lo e ajudá-lo a melhorar seus resultados.

Genésio Korbes
Sócio-diretor da Korbes Consulting
Diretor-associado da Antares NP Consulting

Maior acesso aos serviços de saúde: os dois lados da moeda

 Convido o leitor para uma rápida viagem no tempo. Cerca de 30 anos atrás, o acesso a computadores – então uma tecnologia recém-nascida – era restrito às grandes universidades; estes dispositivos de enormes dimensões só podiam ser operados por profissionais altamente especializados. Ensino superior de qualidade também era luxo para poucos. E, falando em luxo, fazer um cruzeiro, jantar em um restaurante cinco estrelas ou dirigir um carro importado era algo impensável para um brasileiro integrante da classe média.
 O mesmo acontece no setor de saúde. Procedimentos e exames que antes eram inimagináveis para a maior parcela do público hoje são muito mais acessíveis. Pode-se falar, inclusive, de uma proliferação dos serviços de diagnóstico nos hospitais, cuja utilização contempla não somente os pacientes internados como também o público externo, em muitos casos. É um avanço a ser celebrado – o diagnóstico é a chave para a melhora e/ou cura dos pacientes. Ao mesmo tempo, porém, muitas vezes, o acesso mais amplo a estes serviços gera um custo impagável.
 Nada substitui o conhecimento do profissional de medicina ao prescrever um exame que pode ser vital para a saúde do paciente ou mesmo contribuir para que este mantenha um bom estado geral e a qualidade de vida. Porém, é de conhecimento dos players do setor que ainda são realizados muitos exames sem valor clínico. Isso gera ansiedade nos pacientes, afeta a credibilidade da categoria médica e prejudica o fluxo financeiro da instituição.
 Não se está dizendo aqui que os hospitais devem deixar de realizar exames. Seria absurdo e representaria um retrocesso quanto à maior acessibilidade aos serviços de saúde. Contudo, faz-se necessária uma quebra de paradigmas. O que não agrega valor a determinado hospital deve ser preterido, dando lugar a um investimento de tempo, recursos e capacitação na definição do core business da instituição, sempre com vistas à prática resolutiva da medicina e da qualidade assistencial.
 O foco do negócio deve ser definido pela alta administração e perseguido por todos, em especial as lideranças, o corpo clínico e a equipe assistencial multiprofissional. O sucesso é mais factível quando a empresa souber aonde quer chegar. Afinal, não se pode ser bom em tudo.
 Faz-se necessária, também, uma fonte de recursos que permitam este amadurecimento da organização. Nas palavras do próprio ministro da Saúde, Alexandre Padilha, em entrevista recente à Associação Nacional de Hospitais Privados (ANAHP), é preciso ampliar a disponibilidade de recursos para a saúde e estabelecer regras de financiamento sustentável.
 É importante ressaltar, entretanto, que para buscar a excelência e pavimentar o caminho rumo à liderança em seu nicho ou segmento de atuação não basta ter objetivos definidos e os recursos necessários. Mais que isso, a organização deve, antes de tudo, afinar os processos operacionais e assistenciais. E precisa, também, conhecer os anseios do tipo de clientes – no caso, pacientes – que deseja atrair. Quais as expectativas do mercado.
 As certificações de qualidade constituem-se no principal indicativo de que determinado serviço hospitalar dá a devida atenção aos processos. Atualmente, no Brasil, somente cerca de 5% dos hospitais possui algum tipo de certificado de qualidade. Ao mesmo tempo, nota-se que aos poucos a população começa a entender a importância das certificações para a segurança dos hospitais e a qualidade da assistência à saúde. Mas este já é um tema para o próximo artigo.

Genésio Korbes
Sócio-diretor da Korbes Consulting
Diretor-associado da Antares NP Consulting

O desdobramento da estratégia institucional para os serviços médicos

Genésio Korbes

Volto ao assunto iniciado em artigo anterior: O novo modelo de remuneração para os serviços de saúde, atualmente em discussão por diversos players do setor. Nesta ocasião, contudo, não me deterei na crítica ao modelo fee for service  ou na necessidade premente do estabelecimento de pacotes. Meu objetivo é refletir sobre a quebra de paradigmas na gestão do negócio hospitalar, com o envolvimento crescente e irreversível do médico. Para o sucesso deste novo modelo de remuneração em debate na Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), isso é obrigatório.
Relendo o livro Inovação na Gestão da Saúde, de Clayton M. Christensen, convenço-me de que a equação “menor custo = mais qualidade” não se conseguirá unicamente com a implantação de protocolos e a consolidação de processos, bem como tantas outras formas de gestão preconizadas nos últimos cinco anos. Como enfatiza Christensen, “é necessário um choque. Uma ruptura completa de formato do modelo de gestão hospitalar”.
Em minhas palestras, critico o modelo atual, que é o de “fazer tudo para todos”. Não se pode ser bom em tudo, é preciso fazer uma escolha. É obrigatória a definição do core business de seu empreendimento. Em que áreas da medicina você investirá para ser realmente o melhor, com custos menores e melhor resolubilidade? Christensen chama isso de “serviços com processos que agregam valor”.
 A estrutura organizacional deve primar por centros ou serviços resolutivos e coesos, sem o desperdício resultante da sobreposição de procedimentos, exames ou intervenções. Na indústria, por exemplo, o sistema de produção da Toyota provou a todos que a cada vez que fazemos a mesma coisa de forma diferente, mais difícil é melhorar os resultados. Estamos falando de padronização e os hospitais precisam começar por aqueles produtos e processos deficientes em seu negócio.
 É nesse momento que os serviços médicos devem estar vinculados à estratégia institucional. É nesse momento que a gestão do corpo clínica passa a ser fundamental para que aconteça uma ruptura entre o modelo tradicional e um novo modelo, que agregue valor a quem paga pelo serviço de saúde.
 Recentemente, em palestra proferida na Fiesp, o médico e presidente da Antares Consulting, de Barcelona, Dr. Eduard Portella, foi enfático, ao afirmar: “O posicionamento estratégico do hospital é mais importante do que nunca, mas não é o suficiente”. Segundo ele, “a aliança com o corpo clínico é indispensável para a construção de resultados e a manutenção do negócio”.
 Concordo e acrescento que a execução da estratégia do hospital somente terá sucesso se for desdobrada a todos os serviços médicos e ao corpo clínico.  Um exemplo prático foi apresentado pelo próprio Dr. Eduard, que apresentou um modelo de plano de desenvolvimento dos serviços médicos, desdobrado em um horizonte de três anos e integrado com um plano de ação de 12 meses.
 Para Dr. Eduard, este plano de desenvolvimento subentende especializar-se em algumas linhas de serviço, o que permite a consolidação de uma massa crítica de pacientes nas especialidades selecionadas, gerando economia de escala (eficiência) e produção de conhecimentos (inovação e resultados clínicos). Na opinião dele, este modelo não só gera mais produtividade como também melhora a qualidade da assistência e torna o hospital mais atrativo para os médicos das especialidades que fazem parte do core business.
 Em artigo publicado no final de 2009, eu já explorava a necessidade de integração do corpo clínico na gestão dos serviços hospitalares, como fator crítico de sucesso para estas instituições. Volto a afirmar que um grande desafio para os próximos cinco anos é ter o médico especializado em gestão e com conhecimento dos métodos de administração empresarial. No cenário ideal, os hospitais alinham o corpo clínico à estratégia da instituição e o médico passa a assumir compromissos na busca do resultado. Seu hospital está pronto para isso?

Inovação em Gestão

Genésio Korbes
No evento do HSM-2010 tive a oportunidade de conhecer Gary Hamel, da London Business School, é um dos maiores pensadores sobre gestão de empresas.
O especialista iniciou sua palestra perguntando aos 3.500 participantes: “Qual a mais importante invenção da humanidade nos últimos 100 anos?”. Seria a robótica, a penicilina, a Internet ou o automóvel?, pensei com meus botões. Nada disso – a inovação da gestão era a resposta.
Taylor, Fayol, Weber, Ford grandes expoentes da Escola Industrial no século passado, pregavam o planejamento, o controle da qualidade, dos processos, da organização e da hierarquia como princípios fundamentais para o êxito das empresas. Na realidade, todas essas linhas de pensamento continham dois grandes objetivos: aumentar o capital, com a remuneração dos acionistas, tendendo muitas vezes à cobiça; e aumentar a produtividade dos trabalhadores com a melhora da produção sem agregar custos.
Naquela época o controle tinha um papel importante e que sufocava qualquer movimento voltado para a imaginação humana e a criatividade. Hoje, ao contrário, pode-se afirmar que um dos fortes componentes da inovação na gestão é a liberdade, em diferentes esferas.
Mais do que isso, a liberdade é um dos três princípios que, segundo Hamel, desempenham papel central para a construção dos novos modelos de gestão. São eles: liberdade, variedade e lógica de mercado.  Não existe empresa flexível cujo modelo de comando é o top down – daí a relevância do princípio da liberdade. Em segundo lugar, no que diz respeito à variedade, é imperioso o equilíbrio entre novas e diferentes experiências – que às vezes funcionam, outras vezes não – e a rigidez de certas estratégias. Além disso, o mercado, na maioria das vezes, é muito sábio – precisamos escutá-lo e seguir a lógica de mercado, pois sinaliza melhores caminhos.
Partindo deste pano de fundo, constata-se que as pessoas têm um papel fundamental na implantação de novos modelos de gestão. As pessoas cada vez mais escolhem o que querem e como querem fazer. Da mesma forma, as capacidades humanas como inteligência, obediência e diligência estão, cada vez mais, tornando-se commodities, e é difícil, competir só com essas características. Faz-se necessário formar times, equipes, pessoas que exerçam a criatividade, num ambiente em que sejam incitados a pensar diferente para fazer a diferença no mundo.
É neste contexto que Hamel menciona o conceito de responsabilidade reversa – colocar os funcionários em primeiro lugar e os clientes em segundo lugar, abrindo espaço para a capacidade de inovar e inspirar.
Por fim, gostaria de mencionar algumas condições imprescindíveis para se implantar uma real reengenharia da gestão:
 A presença em primeiro plano da coragem e da ousadia. Não temer experimentar coisas novas e diferentes.
 Fugir das imposições. Perseguir a colaboração das pessoas e exercitar o empreendedorismo.
 Pensar muito o futuro e tentar adivinhá-lo com pouca margem de erro.
A meta central neste novo modelo é moldar a empresa de tal forma que o ser humano seja o grande agente transformador, onde a iniciativa, a criatividade e a paixão façam parte do cotidiano. Neste ponto, mais uma vez, concordo com Gary Hamel, para quem, neste século, as empresas mais bem sucedidas serão as pioneiras em gestão – aquelas que escrevem as novas regras de gestão para uma nova era.

MBA em Gestão Empresarial
Sócio da Korbes Consulting
Diretor Associado da NP Consulting

Novo modelo de remuneração: como ficam os pequenos e médios hospitais

Genésio Korbes

Está em andamento desde meados do ano passado uma discussão de extrema importância para o setor de saúde. Por iniciativa da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), formou-se um grupo com representantes da Confederação Nacional de Saúde (CNS), Associação Nacional de Hospitais Privados (ANAHP), Confederação das Misericórdias do Brasil e Federação Brasileira de Hospitais (FBH), com o objetivo de discutir a implantação de um novo modelo de remuneração para os serviços de saúde.
A principal crítica deste grupo técnico, conduzido pelo consultor Afonso José de Matos, da Planisa, é ao modelo fee for service, ou conta aberta, praticado atualmente na grande maioria dos hospitais brasileiros. Num cenário de concorrência cada vez mais acirrada, consolidação de grupos hospitalares e fortalecimento da verticalização, a imprevisibilidade dos gastos característica deste modelo é uma pedra no sapato das organizações que buscam se fortalecer neste mercado.
A opção em evidência é a consolidação dos pacotes cirúrgicos e da diária global, ambos encarados com simpatia, para não dizer exigência, das operadoras de planos de saúde. Acredito que este novo modelo deve ser visto com bons olhos também pelos hospitais que têm como prerrogativa uma gestão inteligente de seus custos, bem como aumento da produtividade e da qualidade assistencial. Uma ótima oportunidade para atuar fortemente na melhoria dos processos.
Entende-se que os pacotes não podem ser adotados em 100% dos casos. Nos eventos de baixa previsibilidade, por exemplo, a remuneração fee for service ainda tende a predominar. Porém, os dirigentes e gestores dos hospitais podem – e devem – arregaçar as mangas e lançar mão de recursos como a TISS (Troca de Informações em Saúde Suplementar) e TUSS (Terminologia Unificada em Saúde Suplementar), diretrizes da ANS, para consolidar seus protocolos.
Mais do que as terminologias, as organizações precisam quantificar seus protocolos no que diz respeito aos custos de materiais e medicamentos, dos serviços auxiliares de diagnóstico e tratamento,  recursos humanos e honorários médicos. Afinal, só assim será possível estabelecer uma política de reajustes com chances de sucesso junto às operadoras.
Outro fator crítico de sucesso para o modelo de remuneração baseado em pacotes é o envolvimento do médico. Afinal, o especialista tem papel fundamental desde a etapa inicial – definição dos protocolos e das diretrizes assistenciais – até o final do processo, sendo um dos protagonistas da gestão da assistência hospitalar. Daí a importância de alinhar os objetivos do corpo clínico à estratégia da instituição.
Estabelecido este contexto inicial, contudo, uma pergunta se faz necessária: o que acontecerá com os pequenos e médios hospitais, que representam cerca de 80% da rede brasileira e que não têm as necessidades básicas de estrutura, gestão e informática atendidas?
Se a adoção do novo modelo preconizado pela ANS for de fato irreversível, há a necessidade concomitante de instrumentalizar a gestão desses hospitais, o apoio externo de consultorias é imprescindível. O uso de um sistema de gestão integrado de TI precisa ser implantado, pois somente com esta ferramenta será possível que essas organizações adotem a remuneração por procedimentos e a diária global e passem a acompanhar os protocolos e indicadores assistenciais. Serão necessárias linhas de financiamento para a aquisição desses sistemas e o BNDES poderia ser um dos fomentadores.
Acredito que a implantação deste novo modelo nos serviços de pequeno e médio porte deveria ocorrer em etapas: no primeiro ano, melhorias na infra-estrutura gerencial e instalação do sistema de gestão; no segundo, implementação do novo sistema de remuneração; e, no terceiro, os ajustes necessários para que esta estratégia comece a mostrar resultados.

Se não fizer o dever de casa, não ganha mesada.
O mercado de saúde suplementar esconde algumas peculiaridades que às vezes parecem travessuras.
No mesmo momento em que simultaneamente ocorrem discussões de alto nível entre os seus “players” (que mania que nós temos de querer usar expressões de impacto!!!), todas tentando de alguma forma trazer alguma contribuição para esse intrincado jogo, alguém às vezes nos faz recordar o quão incoerente somos em cuidar para que a casca fique bonita, quando o recheio está azedo.
Essa é a situação em que se encontra a forma como os hospitais tratam de seus prontuários. Tantas vezes já foi falado sobre a importância da existência de prontuários preenchidos de forma adequada que chega a ser cansativo. Porém os avanços são tão tímidos no caminho da conformidade, que sempre valerá a pena ser lembrado.
O prontuário do paciente é o principal documento dentro da organização de saúde, notadamente a hospitalar. Ponto. Entretanto, salvo honrosas exceções, é freqüentemente relevado a um segundo plano. E por que isso ocorre?
Nossa cultura de “dar um jeito nas coisas” é muito forte. Com relação à classe médica, a minha classe, mais ainda. Somos corporativos e temos a tendência de transferir responsabilidades nossas para outros profissionais (quantas vezes as enfermeiras que trabalham conosco não preenchem documentos, dão orientações a pacientes, praticam atos que deveriam ser de nossa alçada?). Somos acomodados e tornamos quem está ao nosso redor acomodado também. Somos contagiantes no sentido de convencer a todos de que podemos fazer diferente, mas nunca o fazemos. Os setores de auditoria, tanto interna quanto externa, nem sempre tem a atitude ideal perante isso, pois implica em ser antipático, chato e mal visto. Diretorias hospitalares não gostam de auditores, principalmente os externos. Ainda mais se eles ficam “pegando no pé” com coisas tão desimportantes, né? Daí a pressionar quem quer que seja a trocar o profissional por outro mais tolerante é um pulo. Alguém já viu esse filme?
Os pacientes e seus familiares, em função de uma assimetria de informação engessada, também quase nunca sabem a diferença entre um prontuário adequado e outro não adequado. Muito menos imaginar que um desfecho ruim de seu ente querido pode ter alguma relação com isso. A justiça comum, portanto, em geral não tem alcance nessa questão.
Os tribunais éticos também só funcionam sob demanda. E são pequenas, pois ninguém quer se expor. Os próprios gerentes ou diretores médicos parecem não se importar muito com o fato, pois não se encontram com freqüência iniciativas moralizantes para com os prontuários dos pacientes.
As fontes pagadoras, essas sim podem a qualquer momento ampliarem sua atuação, passando a não remunerar mais contas hospitalares que contenham prontuários incompletos, rasurados, carecendo de objetividade e, principalmente, sem justificativa para a permanência do paciente no ambiente hospitalar. Podem mas não o fazem. E não o fazem porque seria uma sangria adicional bastante antipática nesse momento de crise. E, estrategicamente, o impacto para quem está pagando em geral não se compara a outros itens da conta que têm peso muito maior, e para onde são direcionadas todas as atenções (principalmente OPME). As auditorias são orientadas a isso.
Vamos então vivendo e vendo as transformações físicas e funcionais maravilhosas, tais como incorporações tecnológicas, padrão de hotelaria e “hostess” (olha nós de novo!) cada vez melhores, certificações pela qualidade, etc. Prontuário que é bom, nada.
 
Aliás, mais recentemente os gestores têm investido na aquisição de sistemas de prontuário eletrônico. Essa ferramenta veio para revolucionar o dia a dia das organizações de saúde. Com relação ao prontuário, questões como a legibilidade e o armazenamento da informação são conquistas incontestáveis. Mas, em alguns hospitais, infelizmente tem servido para repetir os mesmos erros, e às vezes acrescidos de outros, tais como o uso excessivo do Control+C/Control+V. O problema não é a ferramenta. O problema é o que vai ser introduzido nela. Saber os princípios elementares da boa prescrição é uma questão de aprendizado na graduação, e que pode ser deturpado tanto no meio físico quanto eletrônico.
Vou dar uma dica aos gerentes médicos: tomem cuidado. Do jeito que a coisa anda, de nada vai adiantar ser um gigante dentro de uma perspectiva, e uma formiga em outra. Organização plenamente ajustada não se esquece de fazer seu dever de casa direito, para só assim poder fazer jus a uma posição de respeito e confiança.
Senão fica sem mesada.

Fonte: http://www.saudebusinessweb.com.br                                                                                            postado por Sandro Scárdua