O que a maioria dos dirigentes hospitalares ainda não descobriu é que, antes de ser um sistema de indicadores, o BSC é um sistema de gestão estratégica. A afirmação está no livro “A estratégia em ação – Balanced Scorecard”, de Kaplan e Norton, publicado em 1997 e ainda não descoberto por grande número de dirigentes hospitalares brasileiros. No primeiro capítulo do livro, os autores comparam a gestão da empresa ao controle de um vôo. Eles propõem uma reflexão a partir do diálogo entre o piloto de um moderno avião a jato com apenas um instrumento e seu passageiro. Vale à pena reproduzir uma parte: Como você se sentiria após a seguinte conversa com o piloto desse avião: - Passageiro: Não imaginei que você pilotasse o avião com um único instrumento. O que ele mede? - Piloto: A velocidade do ar. Estou controlando rigorosamente a velocidade do ar neste vôo. - Passageiro: Ótimo. A velocidade do ar deve ser importante. Mas, e a altitude? Um altímetro não ajudaria? - Piloto: Aprendi a controlar a altitude nos últimos vôos e já sou mestre nisso. Agora tenho que prestar atenção na velocidade do ar. - Passageiro: Mas você não tem sequer um medidor de combustível. Não seria útil? - Piloto: Claro, o combustível é importante, mas não consigo me concentrar em tantas coisas ao mesmo tempo. Por isso, neste vôo a minha preocupação é com a velocidade do ar. Quando aprender a dominá-la tão bem quanto à altitude, vou me dedicar ao consumo de combustível nos próximos vôos. Quantas empresas que você conhece são pilotadas dessa maneira? Certamente muitas. A gestão hospitalar se assemelha ao comando de um avião. O mapa de indicadores está para uma empresa assim como os instrumentos estão para o avião. A função do BSC é justamente interligar as ações que quando executadas de forma ordenada e orquestrada forneçam ao gestor uma visão clara do mapa de indicadores que indica a rota correta na busca do resultado. Os passos para aplicação dessa metodologia incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade. Uma vez estabelecido, o mapa de indicadores possibilitará a interpretação das variáveis de controle, metas e interpretações necessárias para que a instituição apresente desempenho positivo e crescimento no longo prazo. A ferramenta avalia, por exemplo, como os clientes percebem o hospital, como é possível buscar a excelência e se existe valor agregado ao que a instituição oferece. Com base nessas respostas, é possível montar um plano estratégico ancorado em quatro perspectivas, conforme figura abaixo e segundo Kaplan e Norton decisivas para elaboração do BSC: O processo de implantação do BSC se inicia pela definição da agenda estratégica, da montagem do mapa estratégico e a conseqüente aplicação destas perspectivas. Cada item será desdobrado a partir da visão da empresa. Um bom exemplo para a implantação da perspectiva financeira é o aumento da participação na carteira dos convênios e também a diversificação das origens de receita, o que gera um maior movimento de caixa. Para a perspectiva do cliente pode ser interessante programar políticas de fidelização, visando gerar relacionamentos mais duradouros e produtivos. Já na perspectiva de processos internos, a padronização dos processos assistenciais, operacionais e administrativos, com o objetivo de desenvolver as competências organizacionais, reduzirem os custos, controlar os riscos e buscar a certificação, é uma boa opção. Na perspectiva de inovação e aprendizado, a Tecnologia da Informação tem papel fundamental, bem como o desenvolvimento humano pode ser o foco. Buscar, prioritariamente, o investimento na qualificação profissional, formação de lideranças e competências pessoais objetivando o aumento da produtividade. Uma vez definida a agenda de prioridades, monta-se o mapa estratégico, ancorado na missão do hospital com a definição dos objetivos, metas e respectivos indicadores. O BSC vai produzir a realimentação da estratégia de negócio, vai através da análise dos eventos de causa e efeito, trazendo respostas imediatas ou mais perspectivas para o gestor. Ele é o vínculo entre a Estratégia e os Processos. Por exemplo, a oferta de uma assistência diferenciada e a satisfação plena do cliente. Nessa fase começa a surgir um novo desenho organizacional com uma forte interatividade entre as pessoas envolvidas no processo e sustentado por uma poderosa sinergia na busca por resultados. Essa sinergia impulsiona o aprendizado estratégico da equipe a partir de reuniões mensais de avaliação, facilitando a comunicação horizontal e vertical.  A partir daí, alguns resultados tornam-se transparentes, tais como: Formação do espírito corporativo Maior comunicação entre as áreas Maior entendimento e divulgação massiva da estratégia empresarial através das lideranças Solidificação dos resultados de uma forma geral O entendimento e a prática do conceito cliente / fornecedor O BSC reflete, portanto, o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. As grandes vantagens da adoção do método são a melhora constante do sistema de avaliação do resultado, a mensuração e monitoramento do planejamento estratégico e o deslocamento das discussões do campo pessoal para o institucional. A implantação do BSC como sistema de gestão estratégica é algo fascinante, exige um esforço focado em mudança cultural e comportamental, aspectos sempre complexos. Desde que foi criada, a metodologia vem sendo utilizado por centenas de organizações do setor privado, público e ONG´s no mundo inteiro, sendo escolhida pela revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos.