O desdobramento da estratégia institucional para os serviços médicos

Genésio Korbes

Volto ao assunto iniciado em artigo anterior: O novo modelo de remuneração para os serviços de saúde, atualmente em discussão por diversos players do setor. Nesta ocasião, contudo, não me deterei na crítica ao modelo fee for service  ou na necessidade premente do estabelecimento de pacotes. Meu objetivo é refletir sobre a quebra de paradigmas na gestão do negócio hospitalar, com o envolvimento crescente e irreversível do médico. Para o sucesso deste novo modelo de remuneração em debate na Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), isso é obrigatório.
Relendo o livro Inovação na Gestão da Saúde, de Clayton M. Christensen, convenço-me de que a equação “menor custo = mais qualidade” não se conseguirá unicamente com a implantação de protocolos e a consolidação de processos, bem como tantas outras formas de gestão preconizadas nos últimos cinco anos. Como enfatiza Christensen, “é necessário um choque. Uma ruptura completa de formato do modelo de gestão hospitalar”.
Em minhas palestras, critico o modelo atual, que é o de “fazer tudo para todos”. Não se pode ser bom em tudo, é preciso fazer uma escolha. É obrigatória a definição do core business de seu empreendimento. Em que áreas da medicina você investirá para ser realmente o melhor, com custos menores e melhor resolubilidade? Christensen chama isso de “serviços com processos que agregam valor”.
 A estrutura organizacional deve primar por centros ou serviços resolutivos e coesos, sem o desperdício resultante da sobreposição de procedimentos, exames ou intervenções. Na indústria, por exemplo, o sistema de produção da Toyota provou a todos que a cada vez que fazemos a mesma coisa de forma diferente, mais difícil é melhorar os resultados. Estamos falando de padronização e os hospitais precisam começar por aqueles produtos e processos deficientes em seu negócio.
 É nesse momento que os serviços médicos devem estar vinculados à estratégia institucional. É nesse momento que a gestão do corpo clínica passa a ser fundamental para que aconteça uma ruptura entre o modelo tradicional e um novo modelo, que agregue valor a quem paga pelo serviço de saúde.
 Recentemente, em palestra proferida na Fiesp, o médico e presidente da Antares Consulting, de Barcelona, Dr. Eduard Portella, foi enfático, ao afirmar: “O posicionamento estratégico do hospital é mais importante do que nunca, mas não é o suficiente”. Segundo ele, “a aliança com o corpo clínico é indispensável para a construção de resultados e a manutenção do negócio”.
 Concordo e acrescento que a execução da estratégia do hospital somente terá sucesso se for desdobrada a todos os serviços médicos e ao corpo clínico.  Um exemplo prático foi apresentado pelo próprio Dr. Eduard, que apresentou um modelo de plano de desenvolvimento dos serviços médicos, desdobrado em um horizonte de três anos e integrado com um plano de ação de 12 meses.
 Para Dr. Eduard, este plano de desenvolvimento subentende especializar-se em algumas linhas de serviço, o que permite a consolidação de uma massa crítica de pacientes nas especialidades selecionadas, gerando economia de escala (eficiência) e produção de conhecimentos (inovação e resultados clínicos). Na opinião dele, este modelo não só gera mais produtividade como também melhora a qualidade da assistência e torna o hospital mais atrativo para os médicos das especialidades que fazem parte do core business.
 Em artigo publicado no final de 2009, eu já explorava a necessidade de integração do corpo clínico na gestão dos serviços hospitalares, como fator crítico de sucesso para estas instituições. Volto a afirmar que um grande desafio para os próximos cinco anos é ter o médico especializado em gestão e com conhecimento dos métodos de administração empresarial. No cenário ideal, os hospitais alinham o corpo clínico à estratégia da instituição e o médico passa a assumir compromissos na busca do resultado. Seu hospital está pronto para isso?