O médico na gestão de serviços hospitalares

Com a consolidação da tríade administrador-enfermeiro-médico na gestão dos serviços hospitalares, começa a se delinear uma nova era, reforçando o papel do médico na administração dos hospitais de diversos portes. Não que isso seja uma novidade. Historicamente, as instituições hospitalares são dirigidas por profissionais de saúde. Entretanto, apenas mais recentemente começa-se a falar sobre o médico-gestor, preparado para conduzir a organização como uma empresa de fato e, ao mesmo tempo, levando em conta todas as particularidades deste tipo de negócio (afinal, quem melhor que o médico para conhecer as necessidades e dificuldades para realizar uma boa assistência à saúde?).

Porém, há um desafio a ser superado. A presença deste tipo profissional no mercado – o médico especializado em gestão e com conhecimento dos métodos de administração empresarial – ainda se resume a algumas exceções. Tradicionalmente, salvo iniciativas isoladas, como o curso eletivo de Gestão e Economia em Saúde da Universidade Federal de São Paulo (Unifesp), por exemplo, a Academia não prepara o médico para gerenciar, mas única e exclusivamente para o exercício da medicina.

O foco na gestão ainda é uma oportunidade de melhoria a ser trabalhada. Feito isso, a tendência é que o médico assuma não só os cargos de direção do hospital, como também a condução de unidades de negócio como Pronto-Socorro, Centro Cirúrgico, UTI, entre outras, além de ser o responsável pelo gerenciamento de risco e pela qualificação da assistência.

Até pouco tempo atrás, a maioria dos médicos simplesmente “torcia o nariz” ao cogitar a possibilidade de desenvolver o perfil de gestor. Hoje há diversos exemplos de médicos que assumiram este papel e não pretendem voltar atrás.

Muitos ainda resistem. Alguns por não quererem deixar de clinicar, outros porque não querem sair da zona de conforto e ainda os que simplesmente não têm o perfil necessário e nem se interessam por esta mudança de viés em sua profissão.

Mesmo os que aceitam o desafio, muitas vezes o fazem por acaso e não de forma “premeditada”. Contudo, tudo indica que, cada vez mais, estes profissionais despertem para essa possibilidade de atuação, ainda mais num mercado de trabalho restrito e disputado, em que um médico em início de carreira que se dedica exclusivamente à assistência tem de manter diversos empregos para conseguir ganhos razoáveis, reconhecimento e uma boa colocação entre seus pares. Isso sem contar a minimização do risco individual que a profissão lhe imputa – ao ser contratado como gestor hospitalar, o médico passa a ser resguardado pela instituição de maneira mais intensa.

Nem sempre dá certo. O médico que assume o papel de gestor pode ter dificuldade em gerir os conflitos inerentes à prática assistencial ou avaliar negativamente o estabelecimento de um vínculo exclusivo com a instituição– embora isso já seja prática institucionalizada em um dos maiores hospitais do Brasil.

Mas é fato que os hospitais que desenvolvem a gestão profissional querem os médicos em seus principais postos de gestão e a principal motivação é muito simples: alavancar os resultados da organização.

A capacitação de médicos-gestores ainda é deficiente e requer uma conscientização maior das faculdades de medicina e dos conselhos de classe (algo que já vem sendo feito com sucesso no ensino da enfermagem). Porém, sanada esta dificuldade e surgindo novos cursos para formação do médico-gestor, certamente abrir-se-á um novo mercado de trabalho.

Genésio Korbes

Evento, promovido pelo SINDHOSP, ocorreu na sede da entidade, no dia 16 de março

O SINDHOSP promoveu, no dia 16 de março, na sede da entidade, em São Paulo, evento sobre o Papel do Médico na Gestão dos Serviços de Saúde.  Voltado para administradores, gerentes e tomadores de decisão das instituições de serviços de saúde, o encontro contou com a palestra do consultor empresarial, Genésio Korbes.  Com mais de 40 anos de atuação em  administração hospitalar, Korbes enfatizou a importância das pessoas no sucesso organizacional.  "Sem uma bela equipe gerencial, envolvida e competente não há resultado", frisou.

Segundo o palestrante, o investimento no equilíbrio entre aspectos técnicos e o ambiente comportamental é muito importante, bem como a participação do profissional médico na gerencia do hospital. "O médico é o dono da caneta. Precisa fazer parte do processo".

Nos últimos 20 anos, houve uma evolução significativa na profissionalização da gestão, segundo Korbes.  Ele aponta, como fatores preponderantes dessa mudança, a maior qualificação dos gestores devido à complexidade no atendimento ao paciente e a consciência de que o hospital deve ser visto como um Negócio altamente sustentável.  O palestrante também enumerou alguns movimentos que vêm ocorrendo e que contribuem para essa evolução, como MBAs em saúde, a regulamentação dos planos de saúde e processos de Acreditação.  "Daqui a cinco anos, os planos vão pagar diferentemente as instituições que são e as que não são acreditadas. Até para o credenciamento será necessário", exclamou.

Algumas dificuldades impostas pelo mercado também foram elencadas como fatores responsáveis pelas melhorias dos processos em hospitais e clínicas médicas, dentre os quais estão a luta pela sobrevivência, competição vertical e horizontal, o aprimoramento da legislação e o aumento da exigência do próprio mercado e do consumidor.

Korbes também abordou a necessidade das instituições estabelecerem negociações conjuntas com os planos.  "As indústrias tem uma mentalidade diferente. Elas trocam dados, e isso é uma coisa que os hospitais não fazem. Há, infelizmente, uma cultura de individualismo, e falta uma Central de Informações", explicou.

Frustrações com a TISS, prontuário eletrônico e investimento em capacitação foram outros pontos abordados durante a palestra. 
Para o palestrante, o médico capacitado para gestor hospitalar ainda não é uma realidade, mas isso precisa acontecer e deu exemplo. "Pronto-socorro e centro cirúrgico tem de ser gerido por um médico".  Ele alertou, ainda, que o médico gestor precisa ter esse perfil e estar realmente disposto a assumir esse compromisso.  A participação do Corpo Clínico na gestão, segundo Korbes, é um fator crítico de sucesso.  "O médico deve participar da elaboração do Plano Diretor de Medicina contribuindo com seu conhecimento técnico com reflexo nas ações e nos resultados".

Mais informações sobre o palestrante: www.korbesconsulting.com

Data: 19/3/2010
Fonte: SINDHOSP

 “Só é gerenciado aquilo que se mede.”
Kaoru Ishikawa

Não se pode controlar o que não se mede, da mesma forma que é impossível gerenciar o que não se controla. As medições condicionam o comportamento dos indivíduos; não raro, tão logo se começa a medir algo, este “algo” melhora. Daí a importância dos indicadores, que são as referências de desempenho da organização em cada objetivo estratégico, dentro de cada perspectiva avaliada – no caso do Balanced Scorecard (BSC), por exemplo, as quatro perspectivas: financeira, cliente e mercado, processos internos e aprendizado e crescimento.
A utilização de indicadores é fundamental para a consecução dos objetivos de uma empresa. Após a definição da estratégia a ser seguida, o indicador funciona como o painel de bordo que vai indicar aos gestores da organização se os resultados alcançados estão de acordo com o que foi traçado anteriormente. O indicador é o instrumento indispensável para avaliação do plano estratégico da empresa.
Medir é extremamente importante – tão importante que, no ambiente organizacional, grandezas que não podem ser medidas devem ser descartadas, afinal, será um desperdício de energia manter um indicador que não indica se a ação ou o objetivo estratégico alcançou ou não o resultado esperado. Segundo os autores Kaplan e Norton, os indicadores afetam fortemente o comportamento das pessoas dentro e fora da empresa. Ainda de acordo com os autores, é preciso bom senso para a escolha e elaboração dos indicadores.
Além do bom senso mencionado por Kaplan e Norton, outro ingrediente essencial para o trabalho com indicadores é a disciplina, que pressupõe organização. O primeiro passo é ter em mente o que se quer fazer; depois disso, vem a execução das ações; na sequência – e daí a importância dos indicadores – é a vez das intervenções, ou seja, dos ajustes necessários caso não se chegue ao resultado desejado. E é só por meio dos indicadores que o gestor saberá se os resultados foram efetivamente alcançados.
Outra condição a ser cumprida para a utilização dos indicadores é a existência de sistemas de informação. Os dados sobre o desempenho do hospital em suas diferentes unidades de negócio e referentes aos diferentes processos realizados têm de ser confiáveis e estar à disposição das lideranças, para que alimentem os indicadores e os utilizem como matéria-prima para a tomada de decisões. Em muitas empresas, utiliza-se a divisão em indicadores de qualidade, desempenho, produção e financeiros. Pode ser que essa distinção facilite o trabalho em seu serviço de saúde. Da mesma forma, a adoção de um sistema de Business Intelligence (BI), que trata os indicadores de forma inteligente, disponibilizando-os gerencialmente, pode ser uma boa idéia.
Contudo, qualquer que seja o método adotado, de nada adianta um rol de indicadores selecionados com critério e bom senso se a idéia for apenas medir por medir. É preciso interpretar esses indicadores, extrair deles um retrato da atuação da empresa, comunicá-los aos setores de interesse e utilizá-lo de fato como um apoio para a consecução do plano estratégico, no sentido de indicar se a companhia está seguindo a trajetória previamente traçada.
Os indicadores devem ser encarados como parte do planejamento da organização. É como o mostrador de combustível de seu carro: quando ele indica que a gasolina está acabando, sua primeira atitude é parar no posto mais próximo, certo? Se um indicador estratégico – como o índice de satisfação de cliente, o número de novas operadoras de planos de saúde cadastradas ou mesmo a quantidade de cirurgias canceladas sem motivo, por exemplo – não atinge a meta (que é a quantificação do objetivo, a quantidade a ser alcançada em cada indicador), é hora de rever os processos e tomar as medidas necessárias para que se atinja o resultado almejado.

Publicado na Revista Fornecedores Hospitalares de Março de 2010.

Balanced Scorecard - BSC é uma metodologia de gestão criada para definir os principais indicadores de resultado de uma Instituição.

O termo “Balanceado” se dá pelo fato dos indicadores não se restringirem apenas ao foco econômico-financeiro. Eles mensuram desempenho de mercado junto aos clientes, desempenho dos processos internos e administração de pessoas e desempenho de inovação e tecnologia.

Quem faz as coisas acontecerem dentro de um hospital? É o médico, que determina quando se interna o paciente, solicita os exames, faz o diagnóstico e as prescrições, lançando mão da estrutura hospitalar e do apoio de toda a equipe multiprofissional. É a partir da atuação do médico que acontecem as despesas do hospital. Não é a toa que muitos dizem, de maneira informal, que “é a caneta do médico que administra o hospital”.

Claro que diversos outros atores integram este cenário e, sem eles, não seria possível prestar assistência ao paciente e garantir a continuidade do negócio. Cada vez mais, busca-se promover a integração entre o corpo clínico, a equipe multidisciplinar e as áreas administrativas. Porém, o protagonismo do médico é inquestionável, ele tem participação fundamental na gestão do negócio.

O que você faz quando recebe um cartão de visita?

1. Lê os dados com atenção, em especial o nome e a empresa, e procura saber um pouco mais sobre a atividade de seu interlocutor.
2. Guarda no bolso e em poucos minutos, já não se lembra do nome do seu interlocutor.
3. Memoriza o nome do seu interlocutor antes de guardar o cartão de visita, porém, ao olhar novamente o cartão dias depois, já não se lembra sobre ele ou sua atividade.

Em 12 de maio, comemora-se o Dia Mundial do Enfermeiro. A data é repleta de significado. Afinal, coincide com o aniversário de nascimento de Florence Nightingale, personagem-símbolo da profissão de enfermagem.

A maioria dos que me lêem certamente já ouviram falar algo sobre sustentabilidade e o conceito triple bottom line, termo utilizado para definir todo um conjunto de valores, objetivos e processos que uma companhia deveria focar com a finalidade de criar valor econômico, social e ambiental e, através desse conjunto, minimizar qualquer dano resultante de sua atuação.

O conceito é de conhecimento geral e, provavelmente, já foi tema de debate em sua empresa. Você já refletiu sobre o valor agregado que a prática da sustentabilidade pode conferir à sua organização e como você pode contribuir, por meio de práticas sustentáveis, para alavancar o seu negócio e, ao mesmo tempo, contribuir para melhorar as condições de vida no planeta de forma sistêmica?

O fator mais importante para o sucesso de qualquer empreendimento são as pessoas. Entretanto, é importante lembrar que pessoas não nascem prontas; para prepará-las, é preciso investir nelas. E esse investimento, que abrange a infância, a adolescência e a juventude, atinge seu estágio fundamental no início da vida adulta, logo após o término da universidade. A partir daí, faz-se necessário um período de treinamento e aperfeiçoamento de duração aproximada de dez anos. Depois disso, aí sim, tem-se um profissional no auge de seu desempenho, produtividade e maturação.

Exercitar mudanças é o grande desafio que organizações e pessoas terão pela frente nos próximos anos. “A menos que façamos novas tentativas, criando a diversidade disponível o tempo todo, nao teremos muito de onde selecionar para nos adaptarmos depressa a um mundo em rápida mudança”, Comenta Tom Peters em seu livro O círculo da inovação – você não deve evitar o caminho para o seu sucesso.

O autor aborda tópicos de como induzir a verdadeira inovação. Ele sugere que as organizações destruam antigos padrões e tentem o NOVO. Mas simplesmente destruir o passado não é um caminho adequado.

Quem não lembra da Reengenharia de Michael Hammer nos ano 90? Quantos estragos causou à inúmeras empresas que foram viradas de cabeça para baixo sem se importar com passado, com suas raízes. A quebra de paradigmas inicia exatamente mudando uma situação sem a destruição pura e simples do passado, mas sim modificar os processos de trabalho, diminuir tempos, aumentar resultados e melhorar o produto.

Um grande desafio é tornar as empresas mais competitivas, orientando seus processos para seus clientes, e que não sejam somente eficientes, mas também eficazes, onde as pessoas gostem de trabalhar.

Nas Instituições a grande mudança deveria ser de valores, princípios que sustentam a missão de um Hospital, por exemplo.

Isso posicionado: escolhemos o modelo de gestão para gerirmos esta organização, tendo como centro a satisfação do cliente, focada em três áreas representativas:

Corpo Clínico: O que queremos como medicina? Quais sao as ênfases médicas? Qual a assistência a ser oferecida e consequentemente praticada?

Clientes: Quem são nossos clientes? Planos de saúde, seguradoras, cooperativas e/ou o médico ou o doente?

Colaboradores: Qual o perfil de pessoas para atuarem no hospital: qualificadas, competentes, líderes, comprometidas, felizes?

O Plano Diretor de Medicina poderá ser o instrumento para definir a primeira questão. Ele determinará as grandes especialidades médicas que serão desenvolvidas no hospital. É a modelagem das áreas médicas a partir do Core Business.

A estratificação dos clientes e ações específicas para cada um é um bom início para satisfazer a segunda pergunta. Esta pode ser por convênio, por tipo de plano ou por abrangência de atendimento. A participação de cada convênio no mix do faturamento é muito importante.

Programas de desenvolvimento humano podem demonstrar-se ferramentas eficientes na gestão de pessoas. Mas antes é necessário conhecer-se as pessoas, mapear suas competências e aloca-las a serviço da estratégia.

Definidas essas questões, começa-se o trabalho de modelagem e formatação das inovações e adaptações necessárias para substituir antigos processos por mais novos. Nesta jornada de modificações o mais dificil será estabelecer os cargos e nomear as respectivas pessoas. Afastamentos, transferências, reciclagens são decisões que devem ser tomadas com total isenção de emoções. O gestor que não atentar para isso estará superado em pouco tempo.

O termo inovação pode ser classificado como uma quebra de paradigma, ato que requer coragem e audácia. Portanto, faça como Steve Jobs, fundador da Apple e Pixar, questione-se: “Se hoje fosse o último dia de minha vida, gostaria de fazer o que vou fazer hoje?”

Ou como disse Joel Baker: “O que seria impossível fazer, mas que se pudesse ser feito mudaria sua empresa  fundamentalmente para melhor”.

Toda mudança inicia dentro de nós mesmos, obrigatoriamente, primeiro no coração e depois na razão. Inovações são essências. Tenha coragem para realizá-las!

Genésio Korbes

Administrador de empresas, especialista em administração hospitalar, MBA em gestão empresarial e consultor de serviços de saúde.